营收侧
收入 =单位或客户 ×实现价格
如果单位或客户下降,请检查客户流量,库存,容量,人员和需求.
如果实现的价格下降,请检查价格和产品组合.
利润诊断
Big Ambitions 利润诊断
判断低利润到底来自营收、营业成本，还是最近对业务做出的某项改动。
诊断当前的时期,或者比较两个相似的时期,看看发生了什么变化.
哪里出了问题？
选择最符合你当前现象的症状。即使信息不完整也可以开始。
报告期间
使用同一个报告期的数据.空值仍然未知;零是确认的值.
使用正常的比较期,而不是发射日,短缺日或一次性事件.
已知财务数据
从你已知的数字开始
利润驱动树
利润是结果。要找到原因，请检查营收分支和成本分支。
成本侧
变动 / 与销售额挂钩
- 商品成本—
人力
- 工资成本—
地点
- 租金—
增长 / 需求获取
- 营销—
经营开销
- 许可—
- 盗窃 / 损失—
- 其他营业成本—
仅显示已输入成本的明细
一个大额的投入成本并不自动不高效. 在降低之前,比较其变化与其实现的价值.
这项成本真的是问题吗？
证实增长并不是自动浪费.
- 工资:租金是否覆盖了未覆盖的班级或增加了服务能力?
- 营销:额外的贡献是否覆盖了额外的竞选成本?
- 产品成本:额外的产品成本是否伴随着额外的销售?
- 租:空间或地点是否增加了可用容量?
利润不等于现金流动
经营利描述了该期的交易结果.公司现金仍然可能出于其他原因.
营业利润（本页）
未输入
- − 为库存采购的存货
- − 设备与建筑采购
- − 贷款还款
- − 税费
- ± 投资和其他公司流动
借贷或税收从业务利中不减去.
业务是否足够稳定以扩张?
在打开下一个位置之前,确认当前的位置是可重复的.
- 利可在正常期内重复
- 库存与供应稳定
- 员工工作是可持续的,没有被覆盖的轮班
- 设置成本后仍存在现金缓冲
- 没有未解决的阻塞项仍处于开放状态
解决常见利润问题
销售额很高，但利润很低
把商品成本、工资和经常性营业费用与营收进行比较。
招聘员工后业务开始亏损
检查新增工资是否带来了足够的覆盖率或容量，足以证明这项成本合理。
涨价后利润没有改善
改价后，顾客接受度或销量可能下降了。
营销提高了销售额，但利润反而下降
比较活动成本与新增顾客真正带来的贡献。
我的第二个店表现差很多
不要照搬第一家店的配置，要比较街区需求、租金、竞争和员工配置。
预计收入看起来不错，但现金一直很弱
利润看起来为正，但现金仍在下降。检查库存采购、设备支出、贷款还款、税费和扩张支出。不要把它们全部当成这项业务的营业成本。